Le Product Ops n'est pas un rôle magique

La nouvelle solution miracle ?

Le Product Ops, ou "Product Operations", est présenté comme la fonction qui vient huiler les rouages entre le Produit, la Tech et le Business. Sa mission est d'améliorer l'alignement, la communication et les process. L'intention est louable, et personne ne peut être contre plus d'efficacité.

Mais le Product Ops s'attaque-t-il à la cause du mal, ou n'est-il qu'un pansement sur une jambe de bois ?

Je crains que, dans la majorité des cas, ce soit la seconde option. J'ai vu trop d'organisations se précipiter pour créer ce poste en espérant résoudre des problèmes qui ne relèvent pas d'un manque d'outils ou de process, mais d'un manque flagrant de leadership et de maturité Produit.

Le Product Ops comme symptôme d'un leadership défaillant ?

Avant de créer un nouveau rôle pour "optimiser les intersections", demandons-nous : n'est-ce pas précisément le rôle des leaders en place ? Un CPO, un VP Product, un Head of Engineering ou un Tech Lead n'ont-ils pas pour mission principale de s'assurer que leurs équipes collaborent efficacement ?

Le besoin d'un Product Ops révèle souvent que les fondations ne sont pas saines. Ce nouveau rôle ne changera rien aux problèmes de fond :

• Des équipes qui ne sont pas autonomes. Si les décisions sont systématiquement validées par le top management, un Product Ops ne fera que créer de nouveaux process à suivre…
• Un manque de responsabilité : Quand les rôles de PM et PO sont éclatés, qu'un Business Analyst écrit des specs et qu'un Project Manager gère les plannings, personne n'est réellement responsable du succès du produit. Ajouter un Product Ops ne fait que rajouter une couche de complexité.
• Des compétences en Product Management insuffisantes : Si vos PMs sont en réalité des chefs de projet qui se contentent d'exécuter un backlog, le problème est la formation et le coaching, pas l'absence d'un "Template Manager".

La véritable solution : simplifier avant de complexifier

Mon expérience m'a montré que les organisations Produit les plus performantes ne sont pas les plus complexes. Au contraire, elles misent sur la simplicité et la responsabilisation. 

Voici des chantiers bien plus impactants que la création d'un poste de Product Ops :

1. Clarifier les rôles et les responsabilités : Fusionnez les rôles de PO et PM. Une seule personne doit être responsable de la vision, de la stratégie et de la livraison de son périmètre. C'est la seule façon de créer une responsabilité de bout en bout.
2. Réduire la taille et le périmètre des équipes : Des équipes de 7 personnes maximum, avec un périmètre fonctionnel ou un objectif clair, collaboreront toujours mieux.
3. Donner le pouvoir de décision : Faites confiance à vos équipes pour prendre les bonnes décisions à l'intérieur de leur périmètre. L'empowerment n'est pas un mot à la mode, c'est un prérequis.
4. Définir un cap, pas une liste de tâches : Le rôle du leadership est de fixer des objectifs clairs (via des OKR, par exemple) et de laisser les équipes trouver les meilleures solutions pour les atteindre.
5. Réduire les dépendances : Une bonne stratégie technique doit viser à ce que les équipes puissent avancer en parallèle sans se bloquer mutuellement.

Le risque de la "tour d'ivoire"

Le danger principal du Product Ops est de créer un "Centre d'Excellence" ou un “Product Office” déconnecté du terrain. Une équipe externe qui définit des process, des templates et des "bonnes pratiques" pour les équipes qui, elles, sont au front.

Cela mène inévitablement à une culture où :

• Le process devient plus important que la flexibilité.
• La coordination (réunions, comités) remplace la collaboration (discussions directes et informelles).
• L'obsession de l'efficacité à court terme tue la courbe d’apprentissage (on perd la notion de SHU / HA /RI)
• Le Product Ops est sur tous les fronts… donc nul part puisqu’il n’a aucun focus clair et réaliste. Les équipes subissent alors la surcharge de process, de réunions, de templates de reportings à remplir, d’outils dont elles n’ont pas besoin, de procédures inutiles…

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Le Product Ops : un atout, pas un remède à une organisation dysfonctionnelle

Ne recrutez pas un Product Ops pour masquer les faiblesses de votre leadership. Ayant moi-même été Head of Product Operations dans une organisation mature et agile, j'ai vu à quel point ce rôle peut être précieux pour aligner les équipes et optimiser les flux de travail. Un Product Ops apporte une réelle valeur ajoutée, mais uniquement dans un contexte sain. Son rôle est de pérenniser des processus déjà bien établis.

Or, une organisation n'évolue pas en ajoutant simplement un nouveau poste ; elle se transforme. C'est précisément la mission des Coachs (Produit, Agile, Tech) : faire évoluer une organisation dysfonctionnelle. Notre travail consiste à diagnostiquer les problèmes, puis à transformer les équipes, leurs pratiques et leur état d'esprit, le tout en étroite collaboration avec la direction. Notre but est de créer un environnement autonome, avant de nous retirer.

Si votre organisation est un véritable chaos de processus contradictoires, de rôles flous et d'équipes en attente d'ordres, l'arrivée d'un Product Ops ne fera qu'ajouter une couche de complexité. La véritable solution réside dans un leadership fort et courageux, capable de simplifier, de clarifier, de responsabiliser et de faire confiance.

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Et donc, où mettre véritablement votre énergie ?

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Avant de chercher un Product Ops, demandez-vous : qui, dans mon organisation actuelle, devrait déjà être en train de résoudre ces problèmes fondamentaux ? La réponse est probablement déjà là, sous vos yeux.

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