Préambule : Quand la Roadmap devient source de frustration
En tant que Product People, nous entendons inlassablement les mêmes rengaines : "Je veux des roadmaps précises à 9 mois", "Pourquoi les features ne sont-elles pas à jour sur les 2 prochains trimestres ?", ou encore "Je veux des roadmaps consolidées avec des dates de mise en production gravées dans le marbre."
D'un côté, la Direction exprime un besoin légitime de visibilité et d'engagement. De l'autre, les équipes Produit souffrent. On leur impose des listes de fonctionnalités à livrer – le "quoi" – souvent sans en comprendre le sens profond ou la problématique à résoudre. Elles se retrouvent alors en posture d'exécutants, sous une pression constante.
Est-ce que ces attentes sont compatibles ? Pas vraiment. Tenter de construire ce type de roadmap ultra-précise sur une longue temporalité crée stress et crispation :
Le top management considère ces dates comme des promesses intouchables.
Les équipes, anticipant l'inconnu, décalent sciemment les dates (parfois de plusieurs mois) pour "s'acheter la paix".
Ces roadmaps, surchargées de détails et rigides, sont impossibles à maintenir et deviennent rapidement obsolètes.
Elles consomment une énergie folle pour un résultat incertain, voire faux.
Comme j'aime à le rappeler, et c'est une vérité qui déplaît souvent : "toutes les roadmaps de features sont fausses à partir du moment où elles sont écrites". C'est dur, c'est provocateur, mais c'est un fait indéniable dans un monde où chaque plan se heurte à la réalité et où l'incertitude est la norme.
La Roadmap : un indicateur de maturité Produit
Lorsque j'interviens auprès de mes clients, la question des roadmaps est souvent le premier symptôme d'un malaise organisationnel. Je commence alors par une série de questions fondamentales :
"Pourquoi voulez-vous des dates ?"
"Quel est l'enjeu réel derrière ces demandes de précisions ?"
"Que cherchez-vous à communiquer avec cette roadmap ? À qui ? Et surtout, dans quel but ?"
"Comment construire une roadmap qui a du sens, que les équipes Produit soient fières de porter, et qui soit un reflet fidèle de leurs intentions stratégiques ?"
La roadmap de features est symptomatique d'une organisation centrée sur la production – une "feature factory". Le focus est mis sur les outputs (ce qui est produit), plutôt que sur les outcomes (l'impact généré). Le "pourquoi on fait les choses" passe au second plan, souvent en l'absence de vision produit claire ou de stratégie associée.
Le contenu et la méthode de construction des roadmaps sont, pour moi, un baromètre essentiel de la maturité Produit d'une organisation.
L'engagement dans un monde en constante évolution
Une organisation Produit est, par essence, vivante. Elle évolue, grandit, et sa maturité se mesure à sa capacité à s'adapter et à apprendre. Dans ce contexte, l'engagement inscrit dans une roadmap doit être le reflet de l'impact réel que l'on souhaite générer sur les utilisateurs et le business. Il s'agit de basculer du "qu'est-ce qu'on va construire ?" vers le "pourquoi on le fait ?".
Lorsque j'accompagne des équipes vers cette transition, je les encourage souvent à arrêter la maintenance des roadmaps de features traditionnelles pendant un temps. L'objectif est de se concentrer sur l'essentiel : les Product Outcomes.
En se fixant des objectifs basés sur les résultats, les équipes raccrochent leurs actions à une stratégie Produit claire. Elles travaillent sur des cycles tactiques plus courts (souvent un trimestre), ce qui leur permet de s'engager réellement sur ce qu'elles peuvent influencer. La feature n'est plus la destination, mais un simple moyen d'y parvenir.
C'est là qu'intervient l'outcome-based roadmap. Ce format est conçu pour être simple, lisible, et raconter une trajectoire claire sur 3 mois. Il se structure généralement avec 3 colonnes :
- "Now" : Le trimestre en cours, détaillant les impacts tactiques (vos 2 KR tactiques, par exemple) et les initiatives clés pour les atteindre.
- "Next" : Ce qui sera probablement adressé au trimestre suivant.
- "Later" : Une sorte de "backlog d'idées macro", un horizon plus lointain.
Chaque ligne de cette roadmap ventile sur ces colonnes les impacts, les phases de discovery (qui alimenteront les trimestres suivants), les chantiers techniques (pour adresser la dette ou l'évolution des plateformes), et les chantiers qualité. Chaque élément est posé en répondant au "pourquoi".
L'apprentissage et le changement de prisme sont clés
Les résultats sont souvent spectaculaires. Les équipes Produit adhèrent, prennent plaisir à maintenir cette roadmap simplifiée, et la présentent avec fierté car elle incarne leur contribution réelle à l'évolution du Produit.
Mais attention, l'adoption de l'outcome-based roadmap n'est pas une simple "recette". Elle s'inscrit dans une transformation plus profonde : celle d'une organisation qui gagne en maturité Produit, en sens et en pilotage par l'impact. Ce chemin implique d'accepter l'incertitude, de tester rapidement, d'apprendre de ses échecs et de raffiner continuellement sa compréhension du marché et de ses utilisateurs.
C'est là que réside la vraie force : moins de "plans parfaits" à maintenir, plus d'apprentissage rapide.
La Maturité avant le processus
L'outcome-based roadmap, en définitive, est plus qu'un outil. C'est le reflet d'une philosophie où :
- Le "pourquoi" prime sur le "quoi".
- Les objectifs tactiques trimestriels permettent un engagement réaliste et mesurable.
- La transparence sur les choix et les découvertes favorise l'alignement.
- Les équipes sont responsabilisées sur l'impact, et non sur la simple exécution.
Et lorsque les bons ingrédients sont réunis, le résultat est assez magique ! Quand je vois les équipes Produit adhérer à ce nouveau format de roadmap, y prendre goût, la maintenir facilement, être fières de la présenter car elle reflète exactement ce pour quoi l’équipe œuvre pour faire évoluer son Produit en générant de la valeur (et vite).
Pour autant, vous l’aurez compris, adopter ce format de roadmap fait partie intégrante d’une transformation globale vers plus de maturité Produit, plus de sens, plus de pilotage, plus de mesure.
Vous avez des problématiques de roadmaps ? Vous avez envie de tendre vers plus d'impact ? On en parle ?
