En préambule : Avec Adrien Orcel et Stéphane Hoinounou, nous souhaitons vous partager ce retour d’expérience sur la mise en place d’un rituel d’alignement de la direction portant sur la phase de Product outcomes.
Meetic est un acteur de l'univers IT qui s'est toujours efforcé d’innover dans sa manière de s’organiser. Comme de nombreuses entreprises technologiques, notre quête constante a été d'améliorer l'atteinte de nos objectifs stratégiques tout en répondant au mieux aux besoins de nos utilisateurs. Dans cette optique, l'organisation Produit a toujours été notre principal terrain d'expérimentation et d'évolution.
Ce retour d'expérience a pour but de partager notre démarche, laquelle a engendré une évolution significative dans le pilotage stratégique de notre organisation Produit. Nous allons y explorer les changements que nous avons initiés, les défis auxquels nous avons été confrontés, ainsi que les enseignements précieux que nous avons tirés de cette transformation cruciale.
À travers cet article, nous souhaitons partager notre façon d’opérer des évolutions progressives et sur-mesure tout en nous inscrivant dans le framework Fluho.
Un flux poussé dans une feature factory
Focus sur les fonctionnalités vs objectifs stratégiques :
Historiquement, notre attention s'est trop souvent portée sur les fonctionnalités au détriment des objectifs réels. Cette approche, bien qu'efficace à court terme, manquait de la vision stratégique nécessaire pour orienter nos équipes vers des résultats vraiment significatifs.
Manque de clarté dans les critères de succès :
Nos critères de succès, parfois imprécis, ne capturaient pas toujours les valeurs tangibles que nous aspirions à atteindre. Cette nébulosité a entraîné un manque de cohérence et un alignement déficient à tous les niveaux hiérarchiques, freinant ainsi l'établissement d'une synergie efficace entre nos équipes.
Préparation stratégique en urgence :
La stratégie, souvent élaborée dans la précipitation, limitait notre capacité à anticiper et à planifier avec perspicacité. Cette lacune a freiné notre agilité et notre aptitude à prendre des décisions stratégiques éclairées.
Déconnexion entre delivery et stratégie :
En l'absence d'une gestion des priorités peu adaptée à la vélocité de l’organisation, notre delivery s'est retrouvé déphasé par rapport à notre stratégie globale. Ce désalignement a dilué l'impact et le sens de nos efforts, nous éloignant de nos objectifs stratégiques.
Phase 0 : l'échec des OKR
L'adoption précipitée des OKR :
La direction de Meetic a été séduite par la tendance des OKR (Objectives and Key Results) - une méthode plébiscitée dans de nombreux articles et ouvrages de référence. Séduits par la promesse d'une mise en œuvre simple et d'une théorie engageante, nous avons plongé tête baissée dans ce modèle, armé de bonnes intentions mais dépourvu d'expertise réelle.
Confrontation avec la réalité :
Notre enthousiasme initial a rapidement fait face à des obstacles concrets. Nous avons buté sur la formulation d'objectifs clairs et la définition de résultats clés pertinents. Notre tentative de mise en œuvre ressemblait à un big bang mal maîtrisé, difficile à coordonner au sein d'une structure bien plus complexe qu'une simple "pizza team".
Recul et Réflexion :
La difficulté majeure n'est pas tant d'appliquer une méthode "by the book", mais plutôt de comprendre, à tous les niveaux, ses subtilités et enjeux. Cette évolution requiert un changement des paradigmes de pensée et de la construction des ambitions stratégiques, des outcomes ainsi que des initiatives qui en découlent. Ce type de changement doit être préparé, organisé et, surtout, il nécessite du temps, de la formation et de l'adoption pour une réelle compréhension de sa philosophie.. Très souvent, il est incompatible avec des évolutions forcées qui, dictées par la manière de s'organiser, ne prennent pas en compte ces aspects cruciaux.
Définir la vision de cette évolution
Intégration du pilotage dans le framework de l'organisation :
Nous avons compris qu'une organisation Produit, quelle que soit sa taille, doit intégrer un pilotage efficace dans son framework. Ce pilotage doit s'articuler harmonieusement avec les autres phases du développement de produit, respectant ainsi les échéances, les outils, ainsi que les valeurs et principes de l'organisation.
Focus sur le rituel de clôture de la phase de Product Outcomes :
Si nous prenons un peu de recul, nous nous situons dans la phase de Product Outcomes. A Meetic, la direction est responsable de définir les outcomes en fonction de la stratégie produit et tech. Cette phase comporte deux enjeux majeurs : créer un alignement et prioriser.
L'objectif de l'alignement est de faire les bons choix, de prioriser de manière efficace. La priorisation a pour but de sortir du paradigme du flux poussé. Une fois les priorités établies, il devient plus aisé de corréler la capacité des équipes avec les demandes, et ainsi de s'assurer que nos initiatives sont en mesure d'atteindre la stratégie définie. Cette boucle de rétroaction est cruciale pour garantir la cohérence tactique de nos actions.
Phase 1 : ritualiser la préparation des objectifs
Préparation et présentation des objectifs trimestriels :
Tous les trimestres, la direction présente les objectifs stratégiques tech et produit, ainsi que les moyens pour les atteindre. Afin de préparer ce rituel d’alignement à l’échelle dans les meilleures conditions possibles, nous avons ritualisé ce moment.
Rassemblement des contributions et besoins pour la clarification :
Dans ce cadre et en respectant un timing adapté, nous avons rassemblé les contributeurs, leurs besoins, ainsi que les enjeux. Cette première étape nous a permis de « descendre le niveau de la mer », pour reprendre l'expression, et de voir la partie immergée de l’iceberg. En d'autres termes, nous avons clairement appréhendé l'étendue du grand backlog d’initiatives, compris ce que l'ensemble de la direction souhaitait réaliser, et pris conscience collectivement de la nécessité de rationaliser et de prioriser.
Phase 2 : passer d’un modèle de discussion de fonctionnalités à un pilotage par l'impact
Transition d'un modèle "feature factory" à la construction de fonctionnalités à valeur ajoutée :
C'est un classique : toute organisation Produit, avant d'être reconnue comme telle, opère d'abord comme une "feature factory", se concentrant sur les objectifs de livraison de fonctionnalités. Ce modèle de pilotage, axé sur le "comment" et le "quand", possède ses vertus : il constitue une étape nécessaire pour atteindre une certaine efficacité à l'échelle.
Discussion sur l'impact plutôt que sur la livraison :
Lorsque l'efficacité de l'organisation le permet, les discussions à tous les niveaux commencent naturellement à porter sur l'impact des fonctionnalités plutôt que sur leur simple livraison.
Alignement des initiatives avec les objectifs stratégiques :
Dans notre rituel d'alignement des objectifs, la conversation s'est orientée vers les initiatives censées nous aider à atteindre nos objectifs stratégiques. Cependant, nous ne nous demandions pas collectivement si ces initiatives étaient les plus appropriées. Or, c'est là l'enjeu majeur : non les critères de succès associés ?
Réflexion sur le 'comment' avant le 'quoi' :
Selon les principes de l'impact mapping, idéalement, il convient de réfléchir d'abord au "comment" avant de s'interroger sur le "quoi". Sans cela, les biais cognitifs limitent la capacité à envisager d'autres voies.
Expérimentation de nouveaux formats pour le changement de focus :
Malgré une culture encore centrée sur les fonctionnalités, nous avons expérimenté différents formats pour orienter notre focus du "quoi" vers le "comment". Un déclic majeur s'est produit lorsque nous avons commencé à utiliser un template qui mettait en lumière ces deux aspects. Traditionnellement, je ne suis pas un grand adepte d'Excel pour la gestion de produit, mais j'ai découvert que son utilisation, dans ce contexte, était particulièrement redoutable : une case outcome et une case initiative.
Cette approche a radicalement changé notre manière de travailler. Elle a rendu impossible la confusion entre les objectifs d'une initiative et les moyens de les atteindre.
Plus important encore, elle a encouragé une réflexion profonde, parfois difficile mais nécessaire, sur nos véritables objectifs et la manière dont nous mesurerions leur succès. En clarifiant ces éléments, nous avons pu renforcer significativement la cohérence et l'efficacité de nos projets.
Réfléchir au 'comment' avant le 'quoi' : un changement de paradigme :
C’est bien là que réside la grande force de ce changement chez Meetic : réfléchir d'abord à ce que l'on veut atteindre et à la façon de mesurer son succès, plutôt que de partir immédiatement d'une fonctionnalité. Et ça change tout !
En clarifiant le sens en premier lieu, nous dévoilons un champ des possibles bien plus étendu, un potentiel de solutions bien différent de celui qui émerge habituellement de nos avis personnels ou de nos premières idées.
Ce renversement de perspective nous permet de ne pas nous limiter à une solution qui pourrait sembler évidente ou confortable.
Il encourage à explorer des voies novatrices, souvent moins évidentes mais potentiellement plus alignées avec nos objectifs stratégiques. En somme, en mettant l'accent sur le "comment" avant de s'attaquer au "quoi", nous nous ouvrons à une diversité de solutions qui peuvent réellement répondre à nos enjeux.
phase 3 : limiter le nombre de sujets
Confrontation avec une surabondance d'initiatives :
Avec une pointe de caricature, imaginons une quinzaine de membres de la direction technique et produit, chacun proposant des initiatives perçues comme essentielles, tout en sachant que réaliser toutes ces initiatives est hors de portée.
Pragmatisme face à la capacité des équipes :
Face à la capacité réelle des équipes, le pragmatisme devient une évidence incontournable : chercher à tout réaliser équivaut à courir vers l'échec. Se focaliser et choisir les priorités incontournables devient donc crucial pour assurer leur réussite.
Prioriser signifie renoncer :
En réalité, prioriser signifie renoncer. C'est un acte de dépriorisation. Affirmer l'importance d'un sujet est aisé, mais admettre son moindre intérêt est bien plus complexe.
Identification des objectifs stratégiques et des actions impactantes:
Il est donc devenu nécessaire de mettre en lumière ce qui correspondait véritablement aux objectifs stratégiques, de sélectionner les actions ayant un impact réel en discutant des outcomes et en corrélant cela à la capacité des équipes, en utilisant l'approche d'« extreme quotation ». Si le résultat n’est pas atteint, repasse le même processus depuis le début.
Satisfaction d'une journée productive et réfléchie :
Après une journée bien remplie, nous sommes satisfaits de pouvoir présenter une proposition de valeur sensée, cohérente, et réfléchie, loin d'être une décision de dernière minute.
phase 4 : la recherche d’excellence
Questionnement sur l'abondance des objectifs stratégiques :
En fin de compte, une interrogation plus profonde peut également émerger : avons-nous fixé trop d'objectifs stratégiques ? Naturellement, tous les facilitateurs impliqués dans le flux tiré (lean management) sont conscients de cette question. Nous nous efforçons de limiter le nombre d'objectifs. Mais surtout, il est essentiel de pouvoir clôturer des objectifs dans des délais fixes et prédéfinis pour maîtriser nos timebox à l'échelle de l'organisation.
Culture de la gestion du temps et des objectifs :
Ce dernier aspect ne peut être acquis en quelques itérations d’un rituel. C'est une culture à part entière. Et comme toute évolution culturelle, cela nécessite du temps, s'inscrivant dans un processus d'amélioration continue et de recherche d'excellence.
Vers une organisation produit à l’échelle
En rétrospective, le parcours de Meetic vers une organisation produit à l'échelle a été jalonné d'étapes essentielles, y compris des échecs qui se sont avérés nécessaires. Ces expériences ont façonné notre compréhension de la conduite du changement, de l'importance de la temporalité et de la maturité organisationnelle. Elles nous ont appris que le succès ne réside pas seulement dans la réussite immédiate, mais aussi dans les leçons tirées des obstacles rencontrés.
Importance du rituel d'alignement :
Le rituel d'alignement que nous avons mis en place est plus qu'une simple procédure ; il est le reflet de notre engagement envers une gestion de produit réfléchie et stratégiquement alignée. Il symbolise notre transition d'un modèle de "flux poussé" à un modèle plus adaptatif et impactant.
Prochaine étape : consolidation de la vision produit :
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La prochaine étape pour Meetic sera la consolidation de sa Vision Produit. Cela impliquera de continuer à affiner l'approche en place, en gardant un œil sur l'horizon stratégique tout en restant agiles et réactifs face aux exigences du marché et aux besoins de nos utilisateurs.
Perspectives :
En conclusion, je pense qu'un article approfondi sur les roadmaps, les approches “no-estimate”, et la manière dont tous ces éléments s'entremêlent pourrait offrir des perspectives encore plus riches. Car, au final, tous ces aspects convergent vers un objectif commun : créer des Produits qui non seulement répondent aux attentes, mais les surpassent, tout en pilotant l'organisation vers l'excellence.
Take aways
- Rituel d'alignement intégré au framework de l'organisation produit :
Intégration d'un rituel d'alignement dans le framework de l'organisation produit pour aligner les efforts de l'équipe avec les objectifs stratégiques globaux.
- Animation basée sur un outil mettant en avant l'outcome :
Utilisation d'un outil spécifique pour faciliter les discussions axées sur l'outcome, favorisant une compréhension claire des objectifs et des résultats attendus.
- Mise en évidence de la capacité des équipes versus la demande :
Évaluation et mise en lumière de la capacité réelle des équipes par rapport aux demandes, pour assurer un équilibre entre les ressources disponibles et les attentes.
- Limitation nécessaire par la dépriorisation :
Reconnaissance de l'importance de déprioriser certaines tâches pour se concentrer sur les plus cruciales, afin de maximiser l'efficacité et la pertinence des efforts.
- Recherche d'excellence dans le flux tiré :
Engagement vers l'excellence opérationnelle en adoptant une approche de flux tiré, ce qui permet une meilleure réponse aux besoins réels et une amélioration continue.
- Une organisation mature pour parler de vision :
Évolution vers une organisation mature capable de discuter et de définir une vision stratégique claire, reflétant une compréhension approfondie des objectifs à long terme et des moyens de les atteindre.